[ Pobierz całość w formacie PDF ]
STUDIAIPRACEWYDZIAŁUNAUKEKONOMICZNYCH
IZARZĄDZANIANR1
JÓZEFFRĄŚ
KOMPLEKSOWEZARZĄDZANIEJAKOŚCIĄ
APRZEDSIĘBIORSTWOPRZYSZŁOŚCI
Wprzyszłościbędątylkodwatypyprzedsiębiorstw
–te,którewprowadziłyjakośćtotalnąite,którewypadłyzbiznesu
W.E.Deming
Wprowadzenie
KompleksoweZarządzanieJakością(ang.Total Quality Management)to
koncepcja zarządzania ukierunkowana na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań
klientówprzezzaangaŜowaniewszystkichpracownikówwrealizacjęstrategii
przedsiębiorstwaiprocesjegociągłegodoskonalenia.TQMmoŜnawięcokreś
lić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów
ludzkichizmianysposobumyślenia.Tensposóbmyślenia(filozofia),zwany
takŜe doktryną jakości, zawiera się w trzech podstawowych, następujących
zasadach:
a) stałedoskonalenie–ciągłedoskonaleniewszystkichprocesówipra
cowników;
b) jedenzespół–pracownicytworząjedenzespół,otwarty,lojalnywo
bec siebie i przedsiębiorstwa, rozwijający współpracę, eliminujący
współzawodnictwo;
150
JózefFrąś
c)
myśleniesystemowe–systemowepodejmowaniedecyzjiwramach
wyznaczonychzasad.
TQM stopniowo staje się juŜ standardem. Nowa seria norm
ISO9000:2000(ponowelizacjiw2005roku)zawierabardzowieleelementów
TQM,międzyinnymiwymagaoddostawcybadaniastopniasatysfakcjiklienta,
którejzapewnienieleŜyupodstawkoncepcjiTQM.Jestdoskonałądrogądo
przedsiębiorstwaprzyszłości.
1.IstotaKompleksowegoZarządzaniaJakością–TQM
Podwaliny pod TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego
wieku, w wyniku współpracy naukowców amerykańskich (W.E. Deminga
iJ.Jurana)zeZwiązkiemJapońskichNaukowcówiInŜynierów.
WkoncepcjiTQMkaŜdyczynnikwprzedsiębiorstwielubjegootoczeniu
mawpływnajakość,wzwiązkuzczymkaŜdyaspektdziałalnościnaleŜyreali
zować z uwzględnieniem podejścia projakościowego. Istotą TQM jest zin
tegrowanie celówprzedsiębiorstwazcelamijegoklientów.Realizacjacelów
wymaga pełnego zaangaŜowania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa
iwiodącejrolikadrykierowniczej(menedŜerskiej).Strukturaprzedsiębiorstwa
kierującegosięzasadamiTQMjestpodporządkowanakulturzepracyzespoło
wej,akanałykomunikacyjneipowiązaniawykraczająpozagranicęjednostek
organizacyjnych.
FilozofiaTQMopierasięnapięciupodstawowychzasadach(tzw.pięciu
poziomachpiramidyTQM)
1
:
– zaangaŜowaniakierownictwa(przywództwo),
– koncentracjinakliencie(zewnętrznymiwewnętrznym),
– koncentracjinafaktach(podejściesystemowe),
– powszechnegouczestnictwa(zaangaŜowania),
– ciągłegodoskonalenia–Kaizen.
1
J. Frąś, M. Gołębiowski,A.Bielawa: Podstawy zarządzania jakością w przedsiębior
stwie.Wyd.NaukoweUniwersytetuSzczecińskiego,Szczecin2006,s.150.
 Kompleksowezarządzaniejakością...
151
2.ZaangaŜowaniekierownictwa
Podstawowym błędem w organizacji działańzwiązanychzjakościąjest
pewnego rodzaju ignorancja menedŜerów przedsiębiorstw i delegowanie
uprawnień dotyczących jakości najczęściej na średni szczebel zarządzania,
podczasgdywjapońskichprzedsiębiorstwachproblematykatanaleŜydokom
petencjiidziałańnadrzędnegokierownictwa.
WedługJ.Jurana,nowyimpulswmyśleniuojakościzaleŜyodtego,jak
szybko nadrzędne kierownictwo przedsiębiorstw zaakceptuje swoją wiodącą
rolęwtejdziedzinie
2
.
KaŜdymenedŜer,chcącdokonaćzasadniczychzmianwdziedziniekom
pleksowegozarządzaniujakością,powinienwykonaćnastępującedziałania:
a) powołaćizorganizowaćradędosprawjakościiosobiściezaangaŜo
waćsięwjejdziałalność;
b) ustalić w przedsiębiorstwie cele jakości, cele doskonalenia jakości
iuczynićjeczęściąbiznesplanuprzedsiębiorstwa;
c) stworzyćmoŜliwościuczestniczeniawtreningach(kołachjakości)do
tyczących zarządzania jakością dla całego szerokiego kierownictwa
przedsiębiorstwaijegopozostałychpracowników;
d) ustalićmiaryiichwagidoocenywynikówwzakresiejakościistop
niaosiąganiaustalonychcelów;
e) dokonywać systematycznych przeglądów wyników w stosunku do
ustalonychiprzyjętychcelów;
f) wyraŜaćuznaniedlanajlepszychwynikówwzakresiejakości;
g) dokonywać przeglądusystemunagróddlaprzedsiębiorstwzpunktu
widzeniawymogów,którenaleŜyspełnić,abyuzyskaćświatowąkla
sęjakości
3
.
Wymogite,adresowanedomenedŜerówprzedsiębiorstw,dotycząichaktywne
go udziału i pełnego zaangaŜowania w realizację funkcji poprawy jakości.
Wymogi te powinny być jednak wynikiem ewolucyjnych zmian zarówno
w kulturze przedsiębiorstwa jak i w podejściu do zarządzania przedsiębior
2
J.M.Juran:QualityControlHandbook.McGrawHill,NewYork1998,s.58.
3
Podręcznikzarządzaniajakością.Red.D.Lock.Wyd.NaukowePWN,Warszawa2002,
s.65–78.
 152
JózefFrąś
stwem.NaleŜypodkreślić,Ŝekanonykompleksowegozarządzaniajakościąna
trwałeznalazłyswojemiejscewewspółczesnejświatowejgospodarce.
3.Koncentracjanakliencie
Jakość–jaktookreśliłJ.Juran–tonadawaniesiędouŜytku,nadawanie
sięwyrobudozaspokojeniarzeczywistychpotrzebklientów,adziękiskupianiu
się na rzeczywistych potrzebach klientów menedŜerowie i pracownicy mogą
kierowaćswojewysiłkinato,cojesttaknaprawdęwaŜne
4
.Przykłademsądzia
łaniapodejmowaneprzezniektóreświatowekoncerny.Budzącepodziwwyniki
przyniosłoskupianieuwaginazadowoleniuklientówkoncernowiToyota.Po
mimoŜesprzedaŜamerykańskichsamochodówwUSAmalała,wzrastałudział
Toyotywrynku.ZwiększaniezadowoleniaklientówzaczęłosięodpowaŜnego
zaangaŜowanianaczelnegokierownictwaToyoty–wprowadzonoplanstrate
giczny (tzw. sposób działania Toyoty), przewidujący „zaangaŜowanie się
wdoskonałość,dbałośćonajwyŜsząjakośćoraztroskęoludziopartąnakomu
nikowaniusięiwspółpracy”.KoncernstworzyłteŜsłuŜbęobsługiklientówna
szczeblucentralikorporacji,bezpośredniopodlegającąnaczelnemukierownic
twu.Powołanoośrodekpomocydlaklientów,któregopodstawowymzadaniem
byłoijestmierzeniestopniasatysfakcjiklientów,aokołoczterdziestupracow
nikówtegoośrodkaprzeprowadzarocznieponad300tys.rozmówtelefonicz
nych.
4.Podejściesystemowe
WaŜnymwarunkiemkompleksowegozarządzaniajakościąjestsystemowe
traktowanieprzedsiębiorstwa,agłównymisystemami,zaktóremenedŜerowie
ponosząodpowiedzialność,sąsystemyspołeczny(inaczejkulturaprzedsiębior
stwa),zarządzaniaitechniczny
5
.
Ogólniemówiąc,systemto„ciągfunkcjilubdziałań(...)wobrębieorga
nizacji, współpracujących, aby osiągnąć jej cele”. Części systemu muszą się
4
J.Frąś,M.Gołębiowski,A.Bielawa:op.cit.,s.36–40.
5
S.Wawak:Zarządzaniejakością.Teoriaipraktyka.Wyd.Helion,Gliwice2002,s.96.
 Kompleksowezarządzaniejakością...
153
wzajemniewspomagać.Ludziemusząwspółpracowaćdladobracałegosyste
mualbonastąpi,,suboptymalizacja”.Kiedyposzczególneczęściorganizacjinie
wspomagająinnychjejczęści,toorganizacjaniemoŜesięskupićnakomplek
sowymzarządzaniujakością.Zadaniekierownictwapoleganadoprowadzeniu
dotego,abywszyscykoncentrowalisięnacelachsystemu
6
.
Systemspołeczny,zwanyteŜsystememkulturowym,tozbiórprzekonań
iwynikającychznichzachowańwspólnychdlacałegoprzedsiębiorstwa.Nie
któreprzedsiębiorstwarozpoczynająwdraŜanieswoichinicjatywjakościowych
właśnieoddąŜeniadozmiansystemukulturowego
7
.
Systemzarządzaniawyznaczaefektywnośćprocesów,zaktórychpośred
nictwem przedsiębiorstwo zarządza zasobami ludzkimi i materialnymi. TQM
oznacza,ŜepracownicyzwracająuwagęnajakośćwkaŜdejfazieprocesupro
dukcyjnego,amenedŜerowiewyszukująprzyczynewentualnychodchyleń.
Systemtechnicznyskładasięztakichczynników,jakstosowanetechno
logieiinfrastruktura(wtymtakŜerozwiązaniaergonomiczne,oprogramowanie
i sprzęt komputerowy oraz inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełnienia
misjifirmy).
5.Powszechneuczestnictwo
ZaangaŜowanieiuwagamenedŜerówszczeblazarządzającegojestwarun
kiemkoniecznymskutecznościsystemukompleksowegozarządzaniajakością
(TQM)wkaŜdymprzedsiębiorstwie,alenieprzyniesiekorzystnychrezultatów
bez pełnego zaangaŜowania pracowników. Powszechne uczestnictwo, przeja
wiające się w „upełnomocnieniu”, jest nazwą istotnej zmiany wprowadzanej
wprzedsiębiorstwie,aoznaczaono,Ŝepracownicymogąpodejmowaćdecyzje
nawszystkichszczeblachbezkoniecznościpytaniamenedŜerówozgodę.
6
J.Frąś,M.Gołębiowski,A.Bielawa:op.cit.,s.150.
7
Ibidem,s.158.
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]